Unternehmensentwicklung

Die Entwicklung des Unternehmens ist Chefsache und bündelt alle wichtigen Veränderungen, sowohl operative Anpassungen als auch strategische Projekte und Transformationen. Nur, alles gleichzeitig geht in der Regel nicht. Deshalb ist die Fokussierung und Bündelung der Kapazitäten enorm wichtig. Daraus ergeben sich direkt die Prioritäten im Zeitablauf für das Unternehmen. Es ist nicht leicht, diese Prioritäten richtig auszuwählen, Maßnahmen daraus abzuleiten, zu begründen und zu kommunizieren und die Entwicklung im Zeitablauf zu verfolgen.

Genau zu diesem Zweck haben wir den Fahrplan zur Unternehmensentwicklung gestaltet, der methodisch wie auch inhaltlich einmalig ist. Diese "Map" ist das Arbeitsinstrument für ein Managementteam zur aktiven Steuerung der Unternehmensentwicklung.

Unser Committment

Ihr Geschäftsmodell steht im Zentrum. Wir gestalten, begleiten und realisieren Ihre wichtigsten Projekte entlang der Unternehmensstrategie. Hierzu setzen wir darauf zugeschnittene quantitative Methoden zur transparenten Steuerung der Erfolgsfaktoren ein. Durch die Fokussierung auf die richtigen Hebel wird Komplexität für Sie beherrschbar.

Situation: 

Veränderungen im Wettbewerb, der verfügbaren Technologien oder schlichtweg die wirtschaftlichen Erwartungen der Anteilseigner erfordern wesentliche Anpassungen und Re-Fokussierungen im Unternehmen – sei es kontinuierlich oder Anlass bezogen.

Beispiel: 

Die systematische Entwicklung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells stellt viele Unternehmen vor größte Herausforderungen, da die Abhängigkeiten in unserer spezialisierten und arbeitsteiligen Welt immer schwieriger zu beherrschen sind. Wichtig ist daher zuerst ein gemeinsames Verständnis der Zusammenhänge und Notwendigkeiten auf Ebene des Managements

Situation: 

Die Strategie Ihres Unternehmens wird durch ein umfangreiches Projektportfolio umgesetzt. Der Strategieerfolg ist direkt mit dem Umsetzungserfolg der Organisation- und IT-Projekte gekoppelt. Sowohl die Menge der Arbeit und Anzahl der Projekte als auch die strategische Dimension der Maßnahmen stellt die auf das operative Management ausgerichtete Organisation vor eine besondere Herausforderung. Schnell laufen Projekte aus dem Ruder, die Berichterstattung hält einer kritischen Betrachtung nicht mehr Stand.

Beispiel: 

Die größten (strategischen) Organisations- und IT-Projekte eines Unternehmens stellten für das Management aufgrund der Komplexität und des Risikos eine neue Dimension dar. Daher sollten diese Projekte einer neutralen Überwachung unterzogen werden, um die in dieser Situation gestiegenen Anforderungen des Risikomanagements im Unternehmen zu erfüllen. Damit sollten gleichzeitig die Anforderungen an die Governance der Projekte vereinheitlicht werden.

Situation: 

Einige Strategien sind in der Vergangenheit nicht so aufgegangen, wie geplant. Die Belegschaft ist deshalb frustriert und möchte von neuen Strategien nichts wissen. Die besten Mitarbeiter kündigen bereits und die Führungskräfte arbeiten eher gegeneinander, als miteinander, um dem negativen Gesamttrend eine überzeugende Antwort entgegenzustellen.

Beispiel: 

Das Management eines Produktbereich eines Großkonzerns hat eine neue Strategie verabschiedet, die weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter und die Organisation hatte. Kurz nach der internen Kommunikation zeigte sich ein breiter Widerstand gegen die beschlossene Strategie, obwohl diese aus Sicht der Führung in großen Teilen als unumgänglich eingestuft wurde.

Situation: 

Ihr Unternehmen hat ein stabiles Geschäftsmodell, aber die Umsätze erodieren bzw. entwickeln sich nicht positiv. Die Organisation ist zwar von einer guten Kompetenzbasis im bestehenden Geschäft geprägt, daraus ließen sich bisher jedoch keine Wachstumsimpulse ableiten.

Beispiel: 

Unser Kunde, ein mittelständisches Unternehmen, lebte seit Jahren von dem Erfolg einer Produktfamilie, die auf einer veralteten Technologie basiert. Die Versuche, aus eigener Kraft innovative neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, sind gescheitert.